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强化设计“龙头”开拓高端市场

文章出处:lol比赛下注平台 人气:发表时间:2021-10-14 02:11
本文摘要:中国承包商在国际工程承包市场经过二十多年的苦心经营和拼死闯荡,从小到大,从弱到强,一批企业无论从市场领域拓展的深度和力度,还是项目的合约额度、规模,或是继续执行项目的能力和赢利水平,都获得了突飞猛进的变革,渐渐南北成熟期。

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中国承包商在国际工程承包市场经过二十多年的苦心经营和拼死闯荡,从小到大,从弱到强,一批企业无论从市场领域拓展的深度和力度,还是项目的合约额度、规模,或是继续执行项目的能力和赢利水平,都获得了突飞猛进的变革,渐渐南北成熟期。近年来,在国家回头过来战略的推展和反对下,中国企业在国际工程承包市场扩展、奋发,成绩显著,特别是在工程总承包国际高端市场,多家中国企业大大获得几亿美元、十几亿美元甚至几十亿美元的大单,行业牵涉到石油化工、水利电力、房建市政、铁路公路、地铁轻轨、矿产资源等领域,合约模式也多为BOT、BT或者融资+EPC、DB(设计-修建)交钥匙方式。

成绩的获得一方面是因为经过几十年的累积和发展,许多中资企业已基本不具备与国际一流工程企业同台竞技的水平和能力;另一方面是综合国力的提高,国家对海外工程总承包项目的各项反对政策的力度、措施大大增大和实施,中资企业参予海外大型工程项目竞争的实力和优势明显提高。  我们在为获得的成绩深感伤心的同时,更加必须耐心地思维自身的严重不足。

在这些大型国际工程项目的运作、实行过程中,早已显著体现出有中资企业或中资企业联合体在大型EPC/DB交钥匙工程项目管理中的弱点和缺失,其中设计环节的管理弱势最为引人注目。  我国长期以来构成的设计与施工僵化的建筑业结构,使企业在独立国家运作国际EPC项目时,设计单位缺少项目管理和成本掌控的理念和手段,施工企业又缺乏设计能力和设计掌控经验。

当前EPC总承包商在实际项目运作过程中,经常采行与设计单位签定设计分包合约的方式展开设计管理,设计单位也往往自我定位成EPC项目中的设计分包。因此,研究和探究如何在EPC项目运作过程中有效地的组织和充分发挥设计单位的力量,办好设计掌控,做到重点环节,抛弃设计只是EPC项目其中一个分包的观念,充分发挥设计在EPC项目中的龙头起到,强化和提升中资企业操作者、实行国际工程高端市场大型EPC项目的水平和能力,具备现实的理论意义和实践中价值。

本文观点为笔者在实际工作的愚蠢体会和不成熟期的思维,抛砖引玉,可供业内同仁研讨、求证。  一、EPC项目的各设计阶段及掌控重点  从EPC项目的运作过程来区分,设计工作可分成四个主要阶段:项目筹划阶段、投标议标阶段、实行阶段和后期阶段。

由于设计任务、目的和拒绝有所不同,各个阶段掌控重点各有不同。  1.在项目筹划阶段,由于很多国际大型EPC项目都与融资挂勾,国际一流总承包商大多主动为业主获取前期项目策划、可行性研究、融资结构决定、可行性方案设计等服务。

此阶段设计掌控的重点是充份聆听业主的点子和拒绝,理解业主的核心市场需求,自由选择设计合作伙伴,调动和利用一切可以利用的资源,还包括业内成熟期的技术、先进设备的工艺、附加的专利、合乎业主爱好的产品等,最后已完成业主接纳的可行性方案设计及资金盘子匡算。通过一些特定工艺、施工方法、设备产品的决定,为项目投标议标阶段强化自身的优势和竞争力奠下较好的基础。  2.在项目投标议标阶段,设计掌控重点是根据项目的性质、技术拒绝,自由选择确认适合的设计联合单位,并拒绝其基于雇员拒绝,明确提出初步设计方案,编成工程量表格,根据所在国的市场情况,递交项目预算书,并与订购方案、施工方案展开重复的协商、较为、调整、优化,借此获得最佳功能性、经济性、可靠性的设计方案,强化投标的竞争力。

  EPC项目投标时,项目业主在招标文件中一般使用基于雇员拒绝的基础设计包在的形式对工程规模、结构等涉及技术条件和继续执行规范、标准等明确提出详尽解释,拒绝承包商按照上述文件已完成方案设计。业主为便于管理,EPC项目一般都使用总价包干的形式展开招标,在白热化的市场竞争中投标总价往往是要求投标胜败的关键因素。

在勘查设计深度和时间有限的前提条件下,编成合理、精确、详尽、限于的工作量表格是投标阶段设计掌控工作的核心,也是顺利报价的第一步。在积极开展投标设计前,设计人员不应严肃研究雇员拒绝,自学招标文件和技术标准、规范,充份理解业主的意图,搜集以往同类工程设计资料,对设计方案展开多方比中选,同时要解读和做到关键技术标准,搜集市场信息,理解当地实际的技术、经济水平,展开适当的现场勘查。在市场经济条件下,业主对工程既拒绝安全性运营和合理寿命,又执着最佳投资效益。

设计方案如考虑过低的保险系数必定减少工作量,减少工程费用,承包商投标时就不会丧失价格竞争优势;但如果对风险考虑到严重不足,可能会给工程带给无法填补的损失。这就拒绝我们在方案较为和材料设备搭配时,在符合业主的基本拒绝下必需留意技术与经济的有机融合。在价格水平的掌控上,通过技术较为、经济分析和效果评价等手段,力求在合乎当地技术水平拒绝前提下明确提出合理报价。  3.在项目实行阶段,设计掌控的重点是保证设计工程进度、质量、掌控投资的前提下,已完成详尽(施工图)设计。

国内工程项目在初步设计的基础上已完成工艺流程审查和设计计算出来后,就能展开详细设计,已完成各专业施工详图设计、列明设备材料规格,才可宣告设计工作的基本完结。对于国际大型EPC项目,设计工作又一般来说分两步走,首先初步设计和流程图已完成后,要由业主工程师对项目功能及技术展开审查,审查通过后才能展开详尽(施工图)设计。

通过设计审查对工艺流程和设计方案明确提出修改意见。在展开专业设计时,承包商不应获取制订设备的主要技术参数和应用于范围等承托文件可供审查。对于工程实行过程中经常出现设计条件的变化以及现场施工明确提出的技术更改,根据可行性论证和技术性、经济性方案评估,遵守设计变更申请后还拒绝以电子版的形式对设计文件展开换版,工程完工时递交设计资料的最后版本。  项目一旦中标,无论设计单位和施工单位是联合体方式还是分包方式展开工程管理,首先牵涉到联合体协议或分包协议的签定。

为保证联合体利益或以施工为主体的总承包商利益不因设计工作量变化受到较小损失,在联合体协议或分包协议中必需具体设计总量掌控或限额设计的拒绝。因为虽然设计费用在EPC工程总承包中的比重较小,一般不多达5%,但60%~70%左右的工程费用是通过设计所确认的工作量而消耗的,如果没可以赔偿的技术更改,工程量的变动或设计技术拒绝的提升将对EPC总承包工程效益产生相当大影响。

限额设计就是一项有效地的管理方法,即按照批准后的投资估计掌控初步设计,按照批准后的初步设计总概算掌控施工图设计,同时各设计专业在确保超过用于功能的前提下,按照分配的投资限额掌控设计,严格控制初步设计和施工图设计的不合理更改,确保总投资限额不被突破,从而超过控制工程投资的目的。限额设计通过投资分解成和工程量掌控,将上阶段设计审议的投资额和工程量先行分解成到各个专业,然后再行分解成到各单位工程和分部工程,构建了对设计规模、设计标准、工程数量和概预算指标等各方面的掌控,超过对工程投资的掌控与管理。  为保证EPC总承包项目的总体效益,必需拒绝设计人员认真学习招投标文件和投标时的回应和允诺,把投标时国家发改委的设计工作量作为施工图设计工作量的最低限额,将投标报价的工作量分解成到各专业,具体限额设计目标,严苛按照招标文件中对设计的明确拒绝展开施工图设计,使限额设计跨越于整个施工图设计之中,从设计源头掌控各项工程费用,确保实际设计工作量与投标时编成的工作量不经常出现大的差异。

EPC总承包商与设计单位的合约或协议中不仅要具体设计计划工程进度节点控制目标,更加必须具体因工作量的差异所带给的效益变化的分配形式,构成总承包商、设计单位、施工单位之间利益分享、风险共担的并存机制,充分调动设计人员减少工程费用的积极性,彻底增加工程量变化带给的风险。同时,在项目实际运作过程中一旦经常出现工程量减少,设计人员也能大力因应分析变化原因,找寻消弭风险的途径。  4.在工程后期阶段,设计管理的重点主要是已完成工程完工文件的打算和审查,操作手册撰写、打算实试车和试车方案,编成备品备件表格,因应展开有关技术、管理、确保的人员培训,指导试车和修理工作,因应EPC总承包商展开工程竣工验收、承销、接管等。

  二、设计普遍存在的问题和弱点  国内设计单位在参予国际大型EPC项目的运作、实行过程中,显著体现出有由于长年不受国内建筑行业管理体制的制约而导致的专业分工过细,工程项目策划、设计、咨询、监理、管理的服务链设施不原始或缺陷,技术与经济融合不密切等问题,具体表现为:  1.在项目策划、可行性研究阶段,无法适应环境国际工程承包市场的习惯,按照业主的功能市场需求和定位,已完成和获取符合业主拒绝的初步设计方案及经济估计。国内设计单位一般在展开项目方案设计或拒绝接受可行性研究委托时,往往习惯于偏向项目的可批性,注目于上级领导机关、审核机构的爱好、倾向性意见,而忽视对国际同行发展趋势,近期专利技术,特定国别、市场需求特点等的调研和系统做到,方案缺少新颖性、创新性、针对性。设计方案中过于推崇自身业绩、能力、形象的宣传纸盒和提高,文字翻译成的专业性过于,图文选曲、印刷、印刷马虎坚硬。对各部分、各分项工程的经济估计,也往往层层加码,很多时候甚至相当严重背离国际同类项目耗资水平,使得方案设计无法反映中资企业的确实技术、施工水平,造成项目业主对我企业实行大型EPC项目能力的猜测和信心严重不足。

  2.在投标、议标阶段,由于思路、理念和习惯的有所不同,造成对工作计划、工作深度决定的解读有所不同,往往导致一方面做到了许多无用功,另一方面某些最重要工作的深度又过于。由于国内设计单位广泛熟知的初步设计,其主要起到是业主证实后获取政府专管部门(规划、环保、消防、劳动保护、交通等部门)审核。在实际过程中,政府部门审核拒绝的内容,工作程度就加剧,审核不牵涉到的部分(如明确工艺流程设计,主要机电设备、材料的选型及技术指标等)则从简处置。这种工作习惯在面临国际EPC工程的投标报价、合约谈判时,才是是平时从简的工作沦为关键影响项目成本的因素。

由于主要工序、工艺流程、主要设备材料选型及技术指标确认等工作的深度过于,无法精确地展开工程量计算出来和设备、材料报价,为解决问题工作深度严重不足的问题,不能层层特保险系数,结果要么报价低得离谱,要么因没充份解读业主的拒绝而造成报价近高于业主可拒绝接受的价位。这给项目的投标报价、合约谈判带给了极大的风险,也给项目一旦签下后的成功实行祸根了隐患。

  3.在项目实行阶段,由于EPC总承包商自身的设计部门或设计管理人员难以完成项目的全部设计工作,经常采行与设计单位签定设计合约、协议的方式解决问题。在设计合约的制订、洽商过程中,牵涉到合约中设计工作的范围、职责、义务时,设计单位甚至EPC总承包商的人员往往将设计单位定位在设计分包的角色,局限在设计单位根据业主或EPC总承包商获取的设计任务书,已完成详细设计(施工图),呈报业主(或业主的咨询工程师)审查批准后,施工单位照图施工,即拿设计费,已完成施工图。事实上,EPC项目并非只是将设计(Engineering)、订购(Procurement)、施工(Construction)非常简单乘法重新组合在一起,而是总承包商根据业主的雇员拒绝,基于自身不具备的技术、管理、实行能力,一揽子分担设计、订购、施工,以后试验、竣工验收,交钥匙接管给业主原始、较好运营的项目。业主彰显了总承包商较小的权利和维度,同时在项目的风险承担上,则将较多的风险也全部或大部分移往给总承包商,还包括设计风险、技术工艺风险、设备材料的生产供货风险、加装调试风险、试车投产风险、成本风险等。

而这些风险的防控,核心是设计环节,就必需挽回设计分包的观念,充分发挥设计在EPC项目中的龙头起到,设计者对项目的规模、功能、工艺流程、设备材料选型、成本掌控等展开全面精细的分析较为,竖立成本意识,替代性出有技术上先进设备,经济上合理,既能符合业主功能和工艺拒绝,又能减少工程造价的技术方案。在项目实行过程中,设计工作需向订购和施工环节伸延,帮助和因应总承包商展开过程监督和管理,及时解决问题订购和施工环节中遇上和经常出现的各种问题,在总体设计原则基础上,展开合理设计优化和设计变更,确保项目质量的前提下,加快进度,减少工程费用,建构工程效益。

解决轻设计,重经济;轻成果,重投放以及多用钢筋,较少动脑筋的弊端和现象。  4.在项目的后期阶段,工程将要完工、试验、竣工验收、接管,队伍不免经常出现竣工在即松口气,减缓接管,思归百般的现象,工作马虎坚硬,本应当可爱结尾的工作,结果在系统性、完整性、人性化等方面就是劣一步,导致业主和外界对项目的评价大打折扣。只不过,项目后期对于设计依然是十分最重要的阶段,认真细致精心地撰写和打算操作者确保手册、产品说明书、设计文件档案,的组织制定试验、竣工验收、培训、接管方案,帮助协商设备、材料、系统生产供应商展开自检和调试,因应解决问题、填补项目的局部缺失和疵瑕,帮助总承包商展开项目承销、赔偿与鼓吹赔偿,为业主获取先前电子货币服务,概括总结项目全过程中的设计工作经验、教训,有可能就为总承包商及设计单位自身创建了较好的形象和口碑,为稳固和拓展先前工程市场奠下了较好的基础。

  三、以设计为龙头实行EPC项目管理  分析设计在EPC项目各阶段中的地位和起到,解剖学中资企业在国际EPC项目运作中的弱点和严重不足,就具体了捉设计环节,提高管理水平,强化EPC项目实行管理能力的目标。有所不同类型和特点的企业,其方式和着力点不应各有不同。  以设计为自身主业的设计院所,必须转变观念,改革机制,构建服务范围前延后晃,获取从项目前期策划、咨询、设计,到施工管理、后期服务等的一条龙式服务目标,超过涵括咨询(Consultancy)、设计(Engineering)、管理(Management)的水平。设计院所根据自身特点和市场定位,自由选择工程咨询公司或者工程管理公司模式升格,向国际惯例互通,在机构设置、人员结构配备、业务范围、经营管理、人才队伍培育等作适当的调整。

把项目前期策划规划、方案审核、帮助投标招标、项目实行监理管理、项目总结评价、培训等工作划入业务范畴,采行回头过来,请进来的办法,坚实决定和实施苦练内功,磨练、培育出有一支熟知国际规范、标准和习惯,综合素质低,能吃苦,能打硬仗,高水平的设计咨询队伍。  在具体措施上,转变专业技术设计人员考虑到设计规程规范多,考虑到施工、运营规范较少;考虑到技术安全可靠多,考虑到耗资和效益较少;考虑到自己设计便利多,考虑到施工、确保艰难较少;考虑到已完成产值多,考虑到合理优化较少。

的现象,竖立经济意识、效益观念,从业主利益抵达,提升设计质量,优化设计,自设计源头开始逐层掌控工程造价,使设计成果超过建设工期最较短,投资最省,质量最低的目标。要将设计费用的计费办法、设计人员的分配机制与设计咨询成果的好坏互为挂勾,引领和希望设计人员精益求精、优而优于的工作态度和工作习惯。

在有条件的项目中,可以通过设计单位参予大型EPC工程项目总承包管理,使设计单位各专业人员必要插手项目的投招标、合约谈判、施工、订购、调试、运营等工作,对项目的实际情况及业主的拒绝更为理解,设计优化的能力以求提升,与整个项目的实行、管理构成良性对话,风险共计担,利益分享。  以施工居多业的企业,要强化总承包管理的理念和力量,强化设计管理的机构和队伍,培育和强化EPC总承包的实力和经验。国内许多大型、专业化施工企业从技术装备、施工能力等方面随着中国经济二十年的较慢发展早已取得了突飞猛进的变革,与国际大型工程承包商比起,在基础设施建设领域的施工能力早已旗鼓相当或者更加有优势,缺乏的是国际商务、国际订购、EPC总承包管理等方面的能力和经验。尽管有些大型工程集团企业,享有辖下设计院、物资装备公司、施工监理公司、专业生产厂等单位,但是大多各自为战,未构成人组优势和团队EPC运作能力。

特别是在是施工企业习惯于相接图纸照图施工,很少或者没能力对设计图明确提出优化设计的建议和拒绝,对设计思路、设计方案、设计成果从施工、加装、运营的角度,明确提出更加不利于降低成本,延长工期,增加环境影响的意见。因此,对项目管理团队强化EPC总承包管理的科学知识体系的培训,增强设计管理的机构和队伍建设,从设计专业背景的人员中甄选培育EPC模式必须的设计管理人才,既不懂设计,又熟知订购、施工,具备项目成本掌控意识,从而构建以设计为切入点,以工程进度、质量、成本为三大掌控重点,奠定设计与订购,设计与施工,订购与施工,施工与竣工验收、运营等相互间的模块关系,超过确实意义上的EPC总承包水平。  以总承包为业务定位的企业,要狂奔和尤其强化设计管理的力量和水平。我国的外向型总承包企业,大多就是指对外窗口型管理公司和大型专业施工企业转型发展而来,在转型发展过程中,较多地推崇国际工程合约、商务、财务税收、法律、管理等能力的培育和提升,还没或者说仍未将强化设计管理挂到优先和核心的地位。

工程仅次于的节约是优化设计方案,总承包企业如果没强有力、高水平的设计管理能力,其EPC总承包管理不能是低层次、低水平的,其发展前景也不能在低层次上游走。EPC总承包企业不应在大大提升国际工程商务、合约、法律等水平的基础上,下大力气增强设计管理团队的建设和人才培养,打造出一支既不懂国际工程管理,又熟知国际工程设计规范、标准,通晓各专业设计工作流程和环节,复合型的高水平设计管理队伍,构建EPC总承包项目的设计与订购,设计与施工,设计与竣工验收、运营接管的密切融合,超过EPC项目管理的最低境界。  四、提升总承包能力拓展高端市场  解析严重不足,理解问题和症结所在,目的在于填补和强化。增强EPC项目的设计龙头起到,向国际一流承包商自学,提升企业的EPC项目总承包能力,大力拓展国际工程承包高端市场,还须要在以下几方面作出努力:  一是强化企业总部职能的定位和做到。

总部是企业的首脑和灵魂,业内流传的海外项目的胜败,绝大部分核心因素在国内的经典评语不无道理。中国承包商与国际著名承包商比起在总部功能建设上的差距相当大,主要展现出在总部管理的错位、缺位和越位现象相当严重。应当归属于海外项目经理的职责,总部机关的一些职能部门错位参予,甚至再次发生利益冲突;应当由总部负责管理的尤其是国内决策反对确保的一些业务没实施到部门、落实到人,常常缺位,使得境外项目执行者被迫缴纳额外成本;总部必要越位参予甚至必要指挥官境外项目的局部工作也时有发生,导致管理的脱落和恐慌。

总部不应在国际市场营销体系、技术创新体系或研发中心、人力资源管理体系、资金风险防控体系等的建设上承担责任,强化总部决策力、领导力和监督力的建设。  二是利用先进设备手段和工具,提升总部管理水平和效率。我国企业对驻外机构的管理,大多还逗留在经理由总部的全权许可、驻外机构每月报告、总部定期派员视察检查的粗放式完整管理水平,企业驻外机构缺少总部的有效地监督和反对确保。

许多国际顶级承包商,海外机构遍及全球,利用先进设备的企业管理信息系统,及时精确地搜集各地商业情报、信息,总部集中于了各个涉及专业的顶级工程师、专家,分析研究海外各地市场、项目经常出现的技术、商务问题,及时得出指导性的专家意见,确保了每一地的驻外人员与业主的商业谈判、技术回应、合约还款皆代表了整个公司的水平。通过企业网络管理信息系统,可以对产于各大洲的每个项目工程进度、质量、资源配置、财务收支等要素展开在线动态监控和管理,大大提高企业防控风险、快速反应的能力,很大提升了总部的管理水平和效率。

  三是强化鼓舞与监督机制的科学性、连续性、系统性和执行力。任何企业都要创建鼓舞和监督机制,而且要具备连贯性和与时俱进的科学性。与国际同行比起,我总承包企业在鼓舞和监督机制上不存在诸多问题,不仅科学性、连续性和系统性无法令人满意,更加最重要的是执行力严重不足,该奖励的不奖励或打折扣,该惩罚的不惩罚讲情面。

  四是强强联合,创建战略联盟。国际工程承包项目向大型化、变得复杂和综合化趋势发展,带资、融资比重增大,这些高端市场项目往往附加值低,利润空间大,市场份额占据多。我国企业在高端市场项目上还正处于跟上阶段,市场的实际情况促成相互之间必需强化牵头,增加内耗,金融机构、总承包商、设计单位、分包商、供应商之间构成伙伴关系充分发挥各自的优势,在牵头中超过双赢或多输掉。

  新的市场格局和规则对于中国的承包商没更好的自由选择,我们只有埋头苦干,脚踏实地,时时评估自己的严重不足,找到差距,迎头赶上,迎接挑战和考验。坚信在国家回头过来战略和资源战略的大力支持和推展下,中资企业大大向国际一流工程企业自学,并在挑战中茁壮,一定能在国际工程高端市场占据一席之地。.。


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